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门窗企业渠道下沉需做精做细

  • 来源:互联网
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  • 2014-12-26
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绝大多数的企业都曾将业务区域的广度、经销商的数量、品牌的覆盖率作为渠道建设的重点,这也几乎成为中国建材品牌初期运作必要步骤。
  
  究其根源,一是中国经济的快速持续发展为门窗企业 了极速扩张的土壤;二是中国的建材市场和品牌优势尚未成熟,可运作空间大。但是随着行业日渐成熟,一二级市场竞争加剧,门窗企业陷入了销售增长乏力,终端流失的窘境。在金融危机和市场紧缩的双重挤压下,企业不得不顺应市场而作出营销战略上的改变,渠道下沉成了现时期的热门话题,一些大的品牌也开始放下身段,沉至二三级市场,甚至是三四级终端末梢,以寻求新的利润增长点。
  
  视点一:深度营销:要切实占领市场  

门窗企业如何渠道下沉    

渠道下沉了,问题也会随之出现,这就引发一个深度营销的问题,即所谓的精耕细作。渠道下沉怎么沉?沉到哪?新的分销商能否为企业作出持续的业绩贡献?渠道下沉后企业内部应该如何应对?这些都应该是企业渠道下沉前应该思考的问题。一味的为了下沉而下沉,最终只能沉沦在营销理论的潮流中,非但无助于业绩的提升,还可能动摇现有的营销渠道,给企业带来负面影响。
  
  渠道下沉,不是丢了西瓜拣芝麻。厂家的渠道下沉一定要建立在现有渠道精耕细作的基础上。如果现有渠道还没有建设稳定,再去开拓新的市场,遍地撒网无异于丢了西瓜拣芝麻,得不偿失。另外,渠道下沉必然会促动渠道经销商的神经,难免激化厂商矛盾,这就要求企业在规划渠道经营时要做出周密的计划,在实施深度分销的同时要兼顾现有经销商的利益,只有各级城市互动发展才能使企业品牌形成区域优势,最终实现企业战略规划和市场整合的目的。
  
  渠道下沉,不是随意下沉。中国的二三级城市人口庞大,但是并不意味着那都是你的客户群体。每个企业的产品定位和目标人群不同,这就要求企业在下沉之初要对当地的城市规划、市场环境、容量、消费水平及竞争对手等各方面均作出准确评估,然后就所做出的评估制定相应的计划,如选择志同道合的经销商,针对市场制作出款式和价格都适应当地市场的产品,为经销商 形象统一的展厅设计、给予经销商必要的产品和销售培训,协助其做好促销活动等。
  
  渠道下沉,门窗企业更应注重自身修炼。渠道下沉使得企业更贴近销售者,销售收入增加,市场敏感度增强,企业对门窗市场掌控能力得以提升。对品牌发展而言,实乃功在当代,利在千秋之举。但是问题也随之而来,深度分销使得经销商的队伍急剧壮大,如何管理好这支庞大的队伍才是对企业真正的考量。对于一个实行连锁加盟企业来说,真正的利润源泉不在于货品利润,而在于品牌利润和管理利润。目前市场日渐成熟,招商工作也越发艰巨,如何留住加盟商并使成为有效终端,企业除了在培训、服务及利润模式等管理上要下沉外,企业文化和品牌力量的下沉也是其必作的功课。
  
  视点二:渠道下沉:不能一刀切
  
  结合我国木门企业渠道建设现状,笔者认为在渠道下沉这个话题上不能一刀切,不同企业要视自身发展的实际状况量力而行。
  
  一、木门行业较之家具、陶瓷等其他行业起步晚,正值行业发展的鼎盛时期,机会很多,大型企业在渠道上宜采用“跑马圈地”和“精耕细作”并行的举措。跑马圈地有助于品牌的打造和企业在行业中龙头地位的确立,属于战略层面上的事情。精耕细作则可以使来之不易的招商成果得以有效保护,属于管理层面的事情。如各方面条件具备,如何运作都有道理。
  
  二、对于大多数中小门企来说,由于起点较低,受资金、管理、产能等诸多因素的制约,笔者认为在渠道下沉这一战略上不能盲从于大企业,区域性的精耕细作来得更为实际些。尤其当下仍属后金融危机时代,企业更要务实,在享受区域性精耕细作带来的成果之后,再有目标、有重点的将成功模式复制下去,否则一旦撒手任其下沉,衔接工作跟不上,令今后的招商工作雪上加霜,后果将不可收拾。
  
  现已有种种迹象显示,全球经济已有转好的趋势,后金融危机时代已经来临。为此,已经蛰伏了一年之久的门窗行业波澜又起,新一轮渠道的争夺战也酝酿已久。只是这一次来得更为实际,渠道的分化也使得市场“此时无声胜有声”。
  
  可以预见的是,随着木门行业的成熟度的提升,渠道下沉已成必然趋势,精耕细作则是这一时期的主题。在渠道建设中,值得一提的是企业角色定位,有专家曾指出:三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱;二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱;一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱;超一流企业依靠买卖规则挣整个行业的钱。已经走过发展初期的中国门业,在渠道下沉时,是否也该思考一下自己的角色的市场定位?


来源:新浪

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