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  所谓国企改革思维,就是运用辩证唯物主义、历史唯物主义的世界观、方,以国企全面深化改革理论与实践为基础家居建材品牌排行,推动国企改革为出发点,针对改革诸多问题,形成改革思路、改革办法的各种思维方法的总和

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  所谓国企改革思维,就是运用辩证唯物主义、历史唯物主义的世界观、方,以国企全面深化改革理论与实践为基础家居建材品牌排行,推动国企改革为出发点,针对改革诸多问题,形成改革思路、改革办法的各种思维方法的总和。

  通过国企改革思维框架图(见图1)可以看出,辩证唯物主义、历史唯物主义的世界观方、国企全面深化改革的理论与实践是改革思维的基础要素,历史思维、战略思维、辩证思维、创新思维、底线思维五种思维从不同维度体现改革思维的不同方面,既相对独立,又相互依存、相互转化,统一于改革思维,构成国企改革思维的科学思维体系架构。

  国务院国资委主管,中国企业联合会主办《企业管理》。统一刊号:CN11-1099/F ,邮发代号:2-650,每月5日出版,全彩印刷;全年12期,每期128页;全年360元,每期30元。全国各地邮局均可订阅。微信公众号“企业管理杂志社”订阅。

  国企领导者不仅要运用好系统化的改革思维指导整体改革,还要针对不同的改革问题,运用适合的改革思维指导具体改革工作。

  历史思维就是在思考国企改革问题时,运用历史眼光客观认识过去,分析改革得失,强化使命担当,把握前进方向,推进国企改革的思维意识过程。

  在国企改革过程中建材家居网,我们要提高历史思维能力,深刻总结和汲取国企发展改革的经验和教训,以对历史、企业和员工负责的态度,不忘国企初心,强化使命担当,再塑国企雄风家居建材品牌排行。

  历史思维可以让我们不忘初心、牢记使命、继往开来。国企只有坚持历史思维,才能守住初心,增强改革的使命与担当。

  善于把国企改革放在历史演进过程中思考。尊历史方可创未来。国企改革既是一个现实问题,也是一个历史问题,要善于用历史的观点看问题,把国企改革放在国企改革发展的历史演进中观察、分析,克服历史虚无主义,尊重历史,守住初心,立足现实,继往开来。

  以对历史、企业、员工负责的态度谋划改革。态度正方能担大任。对于危难之时担当国企大任的领导者来说,要以对历史负责的态度,激发和鼓舞员工改革的斗志和信心,维护员工利益,履行企业经济、和社会责任。

  要对老国企创业奋斗历程心存敬畏,存敬畏才能凝共识。国企改革发展要注重历史思维建材家居网,尤其是在老国企陷入困境之时,现任领导者不能一味否定,既要善于用历史思维,对老国企走过的创业、奋斗历程心存敬畏;也要着眼未来,怀有重整河山、让老国企焕发青春的信念,只有这样,才能取得老国企人的改革共识。

  山东能源肥城矿业集团始建于 1958 年,曾是全国煤矿质量标准化发源地。2012 年起,受煤炭行业整体下滑等因素影响,效益逐年下滑,截至 2015 年年底,该集团资产负债率高达 150%,总额达140 亿元,企业十多个月发不出工资,成了山东最大的“僵尸企业”,濒临破产。

  危难之际,集团领导者不是将企业职工推向社会,而是承认历史,接受现实,以对企业历史、职工、社会负责的态度,用改革重组的思路拯救企业,并公开承诺:“山能肥矿改革重组,只能成功不能失败,失败了对不起企业和职工!” 在改革重组中,他们采用三大策略破局。

  首先,优良资产剥离,将肥矿可持续经营的三家煤矿、50多亿元优质资产剥离出来组建新的肥矿煤业公司;

  三是人员妥善安置,减少震荡。组建新公司后,1.4万名员工中的6000人需要分流,公司采取把思想工作做得更细一点、把就业渠道铺得更宽一点的工作思路,党员干部下沉一线对分流人员展开心理疏导,解心结,送温暖,最终赢得理解,化解了矛盾。

  同时,公司争取相关机构25亿元贴息作为解决职工分流专项资金,利用建立双创中心、组织招聘会等多条就业渠道解决分流员工再就业问题。经过十个月努力,2016年11月,肥矿集团全面完成资产、债务、人员改革重组,平稳无震荡,成为全国较大资产、较大债务困难国企改革重组的成功案例。

  山能肥矿之所以能够改革成功,重要原因就是企业领导者坚持运用历史思维,以对历史、员工负责的态度,强化使命担当,推进企业改革和发展。

  战略思维就是在思考国企改革问题时,既立足现在,更着眼长远,有清晰的发展方向和发展愿景,远瞩、统揽全局,善于把握国企改革发展总体趋势和方向、道路的思维意识过程。

  在国企改革过程中,我们要提高战略思维能力,始终站在国家全面深化改革的战略全局高度,通过对企业发展战略的重新审视,战略方向和道路的正确确立,确保企业做强做优做大。

  把握国家发展改革大势。大势明则改革顺。企业发展改革的局势,离不开国家发展改革的大势。企业只有顺势而为,主动融入国家发展大局,改革发展才能顺利进行。

  选定企业改革的战略方向。方向明则思路清。确定企业改革的战略方向,解决的是企业“做正确的事”的问题。国企在运用战略思维对企业改革未来进行谋划时,要在坚持社会主义市场经济改革的总方向基础上,找到符合自身发展特点的战略方向。

  确定企业改革的战略道路。道路通则改革成。方向确定了,道路不对,企业也无法实现预期目的。如果说确定战略方向是解决“到哪去”的问题,那么确定正确的战略道路就是解决“怎么去”的问题。

  中国建材的前身是中新建材,这是一家以生产普通装饰材料为主的企业,在中央企业中名不见经传。2002 年年初,宋志平到中新建材担任总经理时,销售额20亿元,负债却高达30亿元,公司资不抵债,官司不断,数十家下属企业只有一两家盈利。

  面对困境,新班子反复研究中新建材的战略改革方向,通过深入分析认识到,随着城市化进程加快,包括水泥在内的建材物资需求势必大增,必然带来建材业发展的大趋势,要做大做强,必须从市场竞争激烈且门槛低的普通装饰材料的制造业退出,深耕大水泥行业,同时带动新型建材等其他材料产业的发展。

  2003年4月,中新建材去掉“新型”二字,正式更名为“中国建筑材料集团公司”,从此翻开了战略转型、改革再出发的新篇章。在改革过程中,中国建材提出企业战略发展的大、小两个方向,在大方向上,确定“建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业”;在小方向上,确立“大水泥”战略,以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展。

  同时确定了四条道路:走一条突出主业的专业化道路,走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路,走一条市场化运作和国际化合作的道路,走一条争取地方资源支持和为地方做贡献的道路。

  在战略方向指引下,中国建材通过上市融资、积极探索混合所有制等一系列战略措施,使企业迈入高速发展的快车道。经过八年奋斗,2011 年,中国建材以1100 亿元销售额首次跨入世界 500 强大门,以后十年连续上榜,目前已经成为世界建材行业的龙头企业。

  中国建材依靠战略思维谋划改革未来,其实践之所以成功,主要原因就是领导者以战略思维审时度势,把握国家发展大势,正确选择改革战略方向,确定战略道路。

  辩证思维就是在思考国企改革问题时,承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾,善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的思维意识过程。在国企改革过程中,要提高辩证思维能力,客观而不是主观、发展而不是静止、全面而不是片面、普遍联系而不是孤立地观察、分析、解决国企改革面对的各种问题,运用辩证思维抓住国企改革的主要矛盾和矛盾的主要方面。

  辩证思维可以让我们看待问题一分为二,抓住重点,解决矛盾。只有坚持辩证思维,才能解决企业改革中的各种矛盾。

  善用“两点论”认识国企改革问题。“两点论”是辩证法的主要方法,国企领导者要善于运用一分为二的辩证思维方法,思考国企改革问题。既要有改革干事的热情,又要有善用改革思维指导改革的能力;既要有遵循国家大政方针的自觉,又要有因企制宜的改革举措;既要有确保国有资产保值增值的办法,又要有确保员工激励措施行之有效的机制。

  善用“重点论”找到解决主要矛盾的办法。有重点方可抓矛盾。当今国企改革已进入新的历史时期,国企领导者要善于运用“重点论”找到国企改革的主要矛盾和矛盾的主要方面,要不断深入思考两个主要问题,一是如何才能激发人力资本发挥更大作用,让国企成为员工实现人生价值的好舞台;二是如何才能建立共享机制,让人力资本在一定程度上参与财富分配,让员工对未来生活充满希望。通过深度思考,牵住国企改革的“牛鼻子”。

  善于探寻国企改革与发展规律。寻规律方可超自我。一家企业的改革与发展既是独特的,也是有规律可循的。国企领导者既要善于外部取经,又要善于从自身改革实践中总结经验,探寻规律。

  万华化学集团股份有限公司前身是烟台合成革总厂,始建于1978 年,是国家引进国外先进设备,建立的国内第一个聚氨酯合成革生产基地。进入20世纪90年代,面对市场竞争,企业由于机构臃肿,效率低下,连年亏损。

  1995 年万华进行首次改革,把“总厂”改成“集团有限公司”,但改革收效不大,又连续亏损 3 年,一度接近破产边缘。面对危局,万华领导进行了深刻反思,他们认识到,万华的这次改革只改了企业名字,没有触及打破“铁饭碗”的思想和“大锅饭”的分配体制这一深层次的矛盾。

  为彻底解决这个主要矛盾,万华决策者提出“通过股份制改造,倒逼观念与机制转变”的改革思路建材家居网。具体用了三个真招:

  第一招是制度改革到位。1998 年 12 月,万华将集团下属三家分厂联合成立了烟台万华聚氨酯股份公司,将经营权、管理权充分下放,使股份公司真正成为符合现代企业制度的市场主体。

  第二招是奖励兑现到位。公司制定相关奖励办法,向一线 年,一套装置通过技改为公司创利1200万元,按奖励办法要发放92万元奖金,在当时企业员工平均月工资不到 500元情况下,全部奖给了一线位研发人员。

  第三招是股权激励到位。2006 年实行骨干员工持股。受益于这次改革,十多年来,持股的骨干人员没一人离开,为技术创新和技术保密做出了贡献。在此基础上,万华加大科技创新投入,企业快速发展,目前已建成全球规模最大、技术领先的全球化运营的化工新材料公司。

  万华的改革说明,国企的改革,千改万改,最根本的是运用辩证思维,抓住机制改革这个主要矛盾,这就牵住了改革的“牛鼻子”。正所谓:没有机制,神仙也做不好企业;有了机制,做企业不需要神仙。

  创新思维就是在思考国企改革问题时,破除迷信、超越陈规,寻求知难而进、因时制宜、开拓创新的思维意识过程。在国企改革过程中建材家居网,我们要提高创新思维能力,从根本上打破故步自封的思维,大胆而又科学地运用创新思维方法,推进国企改革。

  创新思维可以让我们突破定式、超越陈规、开拓创新。只有坚持创新思维,才能谋划好国企改革发展突破的路径。在运用创新思维指导国企改革时,要善于将加减乘除四则运算的概念原理,大道至简地运用在思考改革创新问题上,既要推出单点突破的加、减、乘、除,也要谋划好系统创新的“四则运算”。

  勇于破除阻碍改革创新的固有思维。破固有方开新思路。企业领导者要真正破除思想深处存在的抱残守缺、故步自封、迷信权威等阻碍创新的固有思维,牢固树立开拓创新意识,努力提升系统性创新思维水平,进而提升改革攻坚能力。

  对企业进行系统全面深入分析。善分析方可找问题。在分析企业面临的改革问题时,要做到系统、全面、深入。一要善于发现改革有利因素,二要善于找到改革不利因素,三要敏于发现改革机会资源,四要深入挖出改革面临的威胁。

  具有系统化创新思维布局改革能力。善组合方可谋创新。熊彼特说,创新是生产要素的新组合。在运用创新思维时,要善于单兵突进,更要系统谋划,打出创新 “四则运算”的组合拳。一做加法,不断增加改革有利因素;二做减法,不断减少改革不利因素;三做乘法,不断聚合改革发展的机会资源;四做除法,破除阻碍和威胁改革的障碍及忧患。

  洛玻集团成立于1956年4月,是国家“一五”重点项目,是拥有A+H股的上市公司,曾先后荣获“国家科学技术进步一等奖”等多项荣誉。20世纪末,由于不适应市场,连年亏损,濒临倒闭。

  2007 年,中国建材集团对洛玻集团实施战略性重组,进行了艰难的改革探索,2014 年洛玻集团整体划入中国建材旗下凯盛科技集团。进入凯盛科技集团后,新领导班子发扬洛玻集团 “为国争光、艰苦奋斗、勇于创新”的精神,实事求是地剖析“老洛玻”故步自封、创新不足的教训,在此基础上,运用系统的创新思维谋划大手笔改革思路,用创新的“加减乘除”四则运算,将“老洛玻”逐渐改造成“新洛玻”。

  一是新兴产业做加法。凯盛科技集团不断注入科技创新成果,将国内唯一能够生产0.12~1.1毫米全系列超薄浮法电子玻璃的战略性新兴企业——蚌埠中显材料有限公司等引入洛玻,后又新增超薄玻璃和光伏玻璃生产线。

  二是落后产品做减法。淘汰7条传统浮法玻璃生产线,使洛玻集团成功转型为以新能源玻璃、信息显示玻璃、优质浮法玻璃为主导的新玻璃产业平台建材家居网。

  三是谋划发展做乘法。稳步实施新发展规划,全力打造新风貌、新机制家居建材品牌排行、新业绩、新动能的“新洛玻”。

  四是遗留问题做除法。处僵治困压减26 家、扭亏 2 家,完成“三供一业”移交和棚户区改造、退休人员社会化移交。

  2019年洛玻集团控股的上市公司洛阳玻璃股份有限公司实现了8年来的首次经营性盈利,2020 年再上新台阶,实现营业收入 37.12 亿元,同比增长 54.79%;归母利润同比增长 15.47 倍,创历史新高。

  洛玻集团之所以实现“凤凰涅槃”,主要原因是赓续创新基因,运用系统的创新思维谋划改革思路,努力做好创新的“加减乘除”四则运算,进而将“老洛玻”改造成了“新洛玻”。

  底线思维就是在思考国企改革问题时,坚持重大改革原则,守住防范改革风险的底线,客观地设定最低目标,立足最低点争取最大期望值的思维意识过程。在改革过程中,一定要坚持底线思维,居安思危,牢牢把握国企改革工作主动权,着力防范化解可能出现的重大风险,下好“先手棋”。一旦出现风险,要迎难而上,主动出击,亮出制胜高招,化解风险。

  底线思维可以让我们居安思危、主动研判、防控风险。国企只有坚持底线思维,才能把控改革发展中出现的各类风险。

  坚持对国家、国企负责的底线不能松。讲方能守底线。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和基础,是党执政兴国的重要支柱和依靠力量,是党领导的国家治理体系的重要组成部分,强调做强做优做大国有企业绝不只是一个经济问题,更是一个重大的问题。

  坚持加强党的领导的底线不能松。强党建方能强底线。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”;我国国有企业具有中国特色的特殊属性,“特”就特在必须坚持中国党领导,这是深化国有企业改革必须坚守的方向和原则。

  坚持依法治企、防范重大风险的底线不能松。守底线方可控风险。当前国企混改的任务异常艰巨,要坚持依法治企,坚持底线思维,既要防止“黑天鹅”,也要防止“灰犀牛”,要将底线思维融入企业改革过程中,把好改革事前、事中和事后的风险防控关。

  恒丰银行2003年由烟台住房储蓄银行改制而来,是12家全国性股份制银行之一,最大股东曾是烟台国资委控股企业,也是唯一一家注册地在山东省的全国性商业银行。2014年和 2017年,因前、后两任董事长被查判刑,引发负面舆情,企业陷入危局。

  由于两任董事长毫无国有金融企业的经营底线,一方面喊着“改革创新”的口号,盲目发展,大量涌向房地产等高风险行业,另一方面以激励之名行贪污分钱之实,导致恒丰银行内部治理千疮百孔,乱账假账乱象重生,不良资产快速堆积。同业负债约30%,还有200多亿元二级资本债,有上千亿元的风险资产。如果处置不当,一旦形成集中挤兑,必将引发区域性、系统性金融风险。

  面对可能出现的各类风险,山东省主动承担属地责任,以改革的思路,提出“地方政府注资+引战重组”的改革方案解决危机。具体采用“三步走”策略。

  第一步(2017年11月至2018年6月):维护稳定,加强党建维稳。组建临时党委,全面负责银行工作,随后选强配齐新的党委班子,运用底线思维,在稳定大局前提下化解风险,逐步实现经营止血回稳、职工队伍稳定、社会舆情平稳。

  第二步(2018年7月至2019年8月):化解风险,改革思路,解决问题。面对千亿元不良资产,采取“剥离不良、引进战投、整体上市”的改革重组路径,获监管单位和国务院批准。

  第三步(2019年8月至2019年年底):改革重组,依法依规推进实施。与山东省资产管理公司协商达成一致,以799.58亿元价格一次性转让1438.89亿元不良资产,实现不良资产真实转让、洁净出表。引进中央汇金、山东国资投资公司作为战略投资方,8家老股东跟投,投资1000亿元。

  恒丰银行党委还编写《恒丰银行严重违纪违法干部忏悔书选编》,警示员工提高站位,不触红线,守住底线。

  经过三年努力,恒丰银行经营走上正轨,业务稳定发展,风险逐步化解,2020年累计实现营业收入208亿元,净利润达54亿元;拨备覆盖率由123%提高至150%以上,资本充足率等核心监管指标均达到监管要求。

  恒丰银行之所以在短短三年中化解危局,业务走上正轨,主要原因是在处置过程中,坚持党对金融机构的领导,解决党的领导弱化、党的建设缺失问题,化解了组织风险;坚持摸清损失底数,完成不良资产市场化剥离,化解了经济风险;坚持底线思维,防范挤兑,守住了不发生系统性金融风险的底线。

  恒丰银行底线失守险些酿成金融风险的教训深刻家居建材品牌排行,运用底线思维确立改革思路,化解系统性金融风险的做法,对国资、国企具有重要启示和借鉴意义。

  综上所述,国企领导者在谋划改革中,只有正确运用改革思维指导改革实践,坚持整体性、有序性、问题导向、因企制宜的原则,在解决具体问题时,坚持以历史思维强国企使命担当、以战略思维谋国企改革未来、以辩证思维解国企改革矛盾、以创新思维谋改革发展突破、以底线思维控改革发展风险的理念,才会事半功倍,推动改革取得预期效果。(刘秉君 杨建国 温亚震)

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  • 标签:中国建材是国企吗
  • 编辑:王慧
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